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广电媒体转型升级之路:转变观念、创新机制与转换身份

2016-4-28 10:28| 发布者: 报刊分会杜联| 查看:233683| 评论: 0|原作者: 杨冰|来自: 传媒圈

摘要: 在新的媒体生态下,地方台亟需实现从“媒体经营”到“产业链经营”的转型升级,即依托垄断的频道资源,构建“在播—在线—在场—在商”产业链。

       近两年,随着广告收入的大幅下降,多数地方台面临生存发展的严峻考验。广电媒体的生存危机,不仅在于新媒体的冲击,更在于互联网对传媒生态的重构。

 

       在新的媒体生态下,地方台亟需实现从“媒体经营”到“产业链经营”的转型升级,即依托垄断的频道资源,构建“在播—在线—在场—在商”产业链。

 

       因长期受事业体制机制的影响与束缚,地方台的转型升级难以一蹴而就,必须从转变观念、创新机制与转换身份等方面推动,转型升级才有可能成功。

 

        一、 媒体转型观念先行

 

       (一) 更新“媒体观念”

 

       随着传播渠道与介质的变化,媒体面临着全新的生态环境。

 

       在新媒体的剧烈冲击下,“纸媒已死”的论调不绝于耳,而美国《纽约时报》的停刊和上海《新闻晚报》等不少国内报纸的休刊无疑为这种论调提供了论据。

 

       国家新闻出版广电总局发展研究中心发布的《2014年中国视听新媒体发展报告》显示,当前传统电视媒体的受众、开机率、广告份额等指标明显处于衰退的趋势,因此广电媒体是否已步入“冬天”不可避免成为业内的焦点话题。

 

       在传播技术进步和社会环境变迁的大背景下,审视与更新转变“媒体观念”已成为广电传媒战略转型的前提。

 

       在传统媒体环境中,依托垄断的频道频率资源,广电媒体树立了权威媒体的地位,成为传媒行业中最重要的内容生产者、内容传播者和“信息中心”。在全媒体和泛媒体环境中,频道频率传播渠道的垄断地位被打破,内容生产与传播的优势逐步消减,“信息中心”也在 “去中心化”的冲击下成为媒体生态中的“信息节点”。

 

       从媒体行业中的“垄断平台”和“信息中心”转变为媒体生态中的“竞争平台”和“信息节点”,广电媒体的“媒体观念”亟需适应新的竞争环境。

 

       (二) 转变“发展观念”

 

       在传统事业体制下,多数广电媒体实行“自制自播”的发展模式,依靠自我积累投入、自制节目播出和广告经营创收,完成传统媒体的“封闭式”发展循环。随着传媒行业的开放与竞争,“封闭式”发展观念已难以适应新的行业竞争环境:

 

       其一,自我积累投入的难以满足广电媒体日益高企的运营管理成本,也难以跟上快速“迭代”的行业发展节奏;

 

       其二,受创意、人才、资金和平台的局限,“自制自播”的内容生产运营模式已不能适应日趋白热化的媒体竞争;

 

       其三,随着广告分流和行业广告收入增长放缓,广电媒体的传统广告经营空间在逐步收窄。

 

       为应对新的媒体竞争环境,部分广电媒体已逐步实现从“封闭式”发展模式向“开放式”发展模式转型,逐步实现“开门办台、开门办频道、开门引人才、开门做节目、开门搞经营”,把广电媒体打造为“开放式平台”,通过整合社会的人才、创意、内容、渠道和资源,实现发展模式的转型升级,也拓展了广电媒体新的发展空间。

 

        (三) 创新“经营观念”

 

        当前,广告仍是各大广电媒体的主要收入来源,然而近几年,受网络视听业务快速增长、新媒体广告业务分流的影响,传统广播电视广告收入的增幅大幅下降,再加上“马太效应”日趋明显,对于广电媒体来说,传统的广告经营模式面临着严峻挑战。

 

        通过实施战略转型,部分广电媒体已实现从“在播”的单一维度向涵盖“在播—在线—在场—在商”的四维空间的产业链经营模式转型,实现从“单一广告收入”的价值模式向“包括广告收入、内容发行收入、品牌经营收入、线下活动收入以及产业服务收入等多元化收入”的产业链价值模式转型,实现从传统“制播型媒体”向“现代传媒服务企业”的定位转型,既突破了传统广告经营的局限性和“天花板”,又拓展了传媒文化服务业的新“蓝海”经营空间。

 

       二、 创新机制促进转型

 

       () 创新机制刻不容缓

 

       在事业化体制下,多数广电媒体尚未建立适应市场竞争的经营机制,在经营管理中普遍存在“四化现象”:

 

       1.频道经营低效化。

 

       在“中心制”组织模式下,业务资源分布在二级业务单元(频道与频率),广告经营权和资源配置权(节目采购与分配)由台集中管控,频道频率对广告经营不积极甚至排斥,节目生产与广告经营成为“两张皮”,收入来源以各频道的硬广告为主,软广告、内容产业、延伸产业的经营创收潜力难以发掘。

 

       在“频道制”组织模式下,频道频率负责节目生产与广告经营,经营管理的积极性高,但容易形成频道频率资源过度经营且内部恶性竞争,降低资源经营效益。

 

       虽然部分广电媒体在“中心制”与“频道制”之间多次转型,但仍难解决“一收(中心制)就死,一放(频道制)就乱”的经营管理难题。

 

       2.运行成本膨胀化。

 

       在长期事业化体制影响下,多数广电媒体采取大一统的任务成本管控方式,频道频率等业务单元缺乏内在成本约束机制。

 

       在人力资源管理方面倾向于多设岗位多要编制;在节目经费方面倾向通过转移制作费用(做高做虚)提高员工收入;在技术设备方面倾向于多申购多占用;从而导致运行成本逐年提高并难以有效控制。

 

       3.干部管理行政化。

 

       由于缺乏量化、透明的考核尺度,难以摆脱事业化干部管理体制的干扰,干部管理比照机关相关政策,“能上不能下、责任难落实、分配大锅饭”的现象突出。

 

       4.媒体资源低值化。

 

       由于在经营机制方面存在上述诸多问题,在行业广告收入增幅放缓和竞争日趋激烈的大环境下,以频道频率为主体的媒体资源价值难以实现,不少广电媒体存在“捧着金饭碗,过着苦日子”的现象。

 

        (二) 创新机制的“五步诀”

 

       通过创新经营机制,构建责权利对等的目标责任制,实现广电媒体的经营机制由“事业化体制、事业化管理”向“事业化体制、企业化机制、产业链经营”全面转型升级。

 

       1.调整频道功能定位。

 

       根据战略转型需要,将频道频率等业务单元的功能定位从“任务主体”调整为“经营主体”,实现从“节目内容定位”向“产业链定位”的转型。

 

       2.确定频道发展模式。

 

       根据频道频率专业定位和市场竞争需要,将频道频率的发展模式划分为“创优频道”、“创优兼顾创收频道”、“创收频道”等类型,根据发展定位设计差异化的业务模式和经营目标,实现频道频率战略协同式发展。

 

       3.建立分类管理机制。

 

       根据功能定位与业务性质,将目标考核主体划分为任务成本中心、模拟利润中心以及利润中心等不同责任主体,实行分类管理,按照“统分结合”的原则明确资源配置和管理权限,实现责权利对等。

 

       4.实施投入产出考核。

 

       在实行全成本核算的基础上,对频道频率等业务单元实行投入产出考核,强化内部成本约束机制。依据投入产出考核结果,确定目标责任人的奖惩,并建立对频道频率等业务单元的持续投入发展机制。

 

      5.创新干部管理机制。

 

       根据企业化管理要求,将频道频率“道长”等 “中层干部”转变为“中层管理岗位”,通过实施目标责任制考核,建立适应市场化运营的“变相马为赛马”的选拔机制、“先领任务,再上岗位”的竞岗机制以及“位子、票子与业绩挂钩”的管理机制,将事业体制的“中层干部”转型为企业化管理的“准职业经理人”或“职业经理人”。

 

       三、 转换身份推动转型

 

       在传统事业体制与观念的影响下,广电媒体普遍存在事业、局聘、台聘、公司聘、人事代理、劳务派遣以及临时用工等多种用工性质和员工身份。

 

       员工身份既影响岗位晋升又挂钩薪酬待遇,不利于建立市场化的选人用人机制和员工退出机制,也难以满足战略转型后业务发展对人才的要求。

 

       为应对市场竞争和吸引优秀人才,部分广电媒体已取消或淡化员工身份,实现从“身份管理”向“岗位管理”的人事制度变革,通过建立“不看身份、用人唯才”的用人制度和“同工同酬、按绩取酬”的分配制度,激发了内部人才的积极性,营造出有利于“引才、用才、育才、留才”的人才成长环境,提升了在人才市场的竞争力。

 

       为平稳推动转型,部分广电媒体实行“身份保留、企业管理”的人才管理机制。

 

       在公司运营的业务单元,对事业、局聘和台聘等员工保留身份,按“人随事走”的原则划入公司,公司对员工建立企业化的岗位、绩效及薪酬等人力资源管理政策。事业、局聘和台聘等员工退休时,返回台内并按相关政策享受退休待遇。

 

       为加快推动战略转型,部分广电媒体已引进市场化选人用人机制,实施员工身份转换。

 

       对事业、局聘和台聘等员工给予选择权,既可以放弃原有身份进入企业,也可以选择保留原有身份退回台里。转换身份后,公司与所有员工建立企业用工关系,实行企业化人力资源管理,奠定广电媒体参与市场竞争的人才队伍基础。


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