地方传媒产业能否实现高质量发展，是衡量融合改革成功与否的重要标准。绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）找准与市场需求的契合点，着力推动媒体融合改革，促进资源效能最大化，实现共生、共赢的良性发展。

2019年4月，绍兴市开浙江省之先河，进行“市级报业+广电媒体”一体化融合改革，整合原绍兴日报社（报业集团）、原绍兴广电总台（广电集团），组建绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）（以下简称“绍兴传媒”），实行两块牌子一套班子运行。绍兴传媒认真贯彻落实中央有关加快推进媒体深度融合发展的意见，注重发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，探索建立“新闻+政务服务商务”的运营模式，增强自我造血机能，着力推动传媒产业破局发展，营收、利润年年实现双增长。2023年，获评浙江省广告业百强、浙江省数字广告业百强、浙江省服务业领军企业，实现“事业助推产业、产业反哺事业”的良性互动，获得社会效益和经济效益双丰收。

下面我从三个方面向业界同仁介绍一下我们的做法，同时也就绍兴传媒在逆势发展过程中得到的一些启示与大家一同分享。

破局发行之路 突出主业，重构产业新版图 

针对融合前的两家媒体集团经营中存在的主责不清晰、主业不聚焦等问题，我们以“突出主业、合理布局、优化结构、提升竞争力”为目标，对原两大集团下属的26家全资子公司、13家合资公司进行全面清理整合。

一是整合雷同业务。按照“资产效能最大化”理念，对同质化程度较高的经营业务，以择优为原则，采取保留一家、注销一家的办法进行了整合，减少无序竞争。

二是淘汰落后产能。对规模小、发展前景不明、竞争能力较弱，效益差、长期负债经营、抗风险能力较差的公司，通过破产、清算等方式果断清退。

通过整合、淘汰等方式，绍兴传媒集团基本形成了由传媒策划、会展服务、智慧科技、文创旅游、传媒艺培、印刷制品等六大经营板块组成的传媒主业，初步形成了“主业突出、多元发展”的产业新格局，基本实现了止损、激活、增值、增强“自我造血能力”的目标。

立足优势，培育发展新业态

我们坚持市场化导向，从自身优势出发，积极优化产能结构，培育发展新的增长极。

如注册成立浙江越牛会展有限公司，在绍兴市委、市政府的关心支持下，深度参与本地大型节会、展会、论坛等组织和展示工作，借助数字技术创新实施“云会展”“云展示”“云签约”“云洽谈”，以精准优质的服务确保出色出众、场场精彩。2023年，通过服务亚运会及棒垒球联赛等多项全国赛事，成功涉足国内新兴的体育展示领域，四年累计营收已超3亿，实现了会展经济跨越式发展。

媒体融合催生了“越牛新闻”客户端这一新媒体平台，绍兴传媒及时注册组建浙江越牛传媒公司，开展新媒体运营业务，凭借下载量超千万、平均日活数20多万的客户端资源，有效承接了从传统媒介平台分流的受众与客户，在传播形式迭代带来传统媒体经营生态恶化的大趋势中，实现了超常规发展，营收连年快速增长，四年累计超过1亿元，为传媒产业经营补缺增量。

这些新业态的培育、发展、壮大，成为绍兴传媒“新闻+政务服务商务”的生动实践。

紧盯效能，建立经营新模式

我们着力探索建立经营新模式，向管理要效能，向存量要增量。

一是健全经营管理制度。建立健全企业治理运行机制，有效管控决策风险，保障企业平稳运行。优化内部考核机制，将“业绩考核”与“薪酬分配”紧密挂钩，充分调动积极性、创造力。发挥绩效管理导向作用，试点先行，逐步扩大以净利润为核心的业绩考核，实现经营管理的科学化、精细化、精准化，有效推动下属公司独立核算、自我发展、自我约束、自负盈亏。

二是调改内部经营体制。对与传播平台资源关系最为紧密的传媒策划服务公司实施经营模式调整改革，对公司人员进行分组，组团式进驻各传播平台，依托报纸、电视、广播等传统媒体，做精做深策划服务方面的经营业务，进一步促使经营活动与媒体平台密切结合，实现了采编、经营双轮驱动、同频共振。

三是盘活存量资源。集团坚持以存量促增量，盘活现有资源，提高资源效能。如促成绍兴日报、电视公共频道与越城区开展战略合作，推出日报“今日越城”专版和电视“越城新闻”“日新越异”“醉美越城”等栏目，激活人力资源，使现有媒体平台的效能得到进一步提高，增加经营创收数千万元。

破局发展之启示

 一是坚决改革求发展。传统媒体产业因改革而生，一路发展前行都来自改革的驱动。当下媒体产业发展中遇到的问题和困难，也应以自身的改革加以解决。

绍兴传媒率先跨出报台融合改革的坚实步伐，重设组织体系、重构传播体系、重组产业体系、重建制度体系，破解困局、重开新局，并不断自我革新，清除内部各种壁垒障碍，持续推动媒体融合向纵深推进，走上良性发展之路，产业经营取得了营收、利润年年增长的可喜业绩；员工的获得感、满意度、凝聚力显著增强。

二是坚定信心谋发展。在市场经济环境中，信心就是预期。就企业而言，经营者有信心，才会思考未来的发展，才能确保当下的正常经营。

深耕一方的地方主流媒体，作为基层党的“喉舌”，相较自媒体更具社会公信力。地方主流媒体拥有基于本地的丰富的图片、音视频资源，更便于为服务对象提供优质服务，如承接线下活动，提供图、文、音、视等全方位综合性宣传等。利用好自身资源优势，找准内容与商业的契合点，才可能实现共生、共创、共赢。经营模式调改后，绍兴传媒各传播平台都做了这方面的尝试，取得显著效果。

三是坚守主业稳发展。聚焦主业有助于企业将有限资源向主业汇集，提高资源配置效率，促进企业创新，提高核心竞争力，也有助于规避关联度不高带来的经营风险。

绍兴传媒在破局发展过程中，很重要的一条就是纠正了以前主业不突出、“广撒网没鱼捞”的粗放投资方式，把自身定位为文化企业、服务行业，将做文化产品、提供相关服务作为主业方向，形成了主营业务品牌。

四是坚持借势促发展。借势，就是把握事物发展的趋势，因势利导、顺势而为、乘势而上，让事物朝着有利于我们的方向发展。

绍兴传媒在破局发展中很好地借助了两个“势”：一是借“在全省率先成功实施地市级媒体融合改革，市委、市政府重视、满意，社会各界关注、关心”之势，适时成立了浙江越牛会展有限公司，在承揽业务过程中得到各方大力支持，由此迅速发展，成为当地会展界的一个品牌；二是借自身具备的比较优势，凭借“越牛新闻”客户端的影响力，开展新媒体运营业务。凭借集团艺术人才云集的优势，成立了绍兴传媒艺术培训服务有限公司，重点面向青少年和老年人群体开展艺术培训服务，都取得了成功。

绍兴传媒在融合的5年里，取得一些成效，尤其是借势发力、内优外拓，保持了产业良性发展态势。但是，在经济下行压力持续加大，市场竞争更趋激烈的大背景下，未来的道路依然艰险，尤其自身市场化转型中思路不宽、步子不快的问题依然存在，资源效能优化释放的文章有待加强。下一步，我们将围绕“加强全媒体传播体系建设，塑造主流舆论新格局”要求，以“打造全国有影响力的地方主流媒体”为目标，深入推进媒体深度融合发展，学习借鉴其他兄弟同行的好经验好做法，不断增强市场风险抵御能力，提升产业经营效能，为地市级媒体融合发展提供借鉴。